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“7天連鎖酒店”:優化成本的絕招

時間:2009-10-12來源:聯街網 作者: 
       4個月后,張磊終于拿到了234塊錢的退款。“早知如此,我一開始就該到網站上投訴?隙ǹ旌芏。”張磊說。

  去年10月份,張磊曾在7天連鎖酒店(以下簡稱“7天”)訂了2個房間并預付了房費。但后來由于行程推遲而把前面的訂單取消了。他記得很清楚,10月30日是他要求退款的日子。從去年10月底到來年2月,張磊打了多個電話給“7天”的客服,但預付的房費一直沒有退回來。

  忍無可忍之下,張磊去“7天”的論壇上投訴。“很快有人聯系我,而且還三天兩頭打電話想解決這事。”3天內一筆157元、一筆77元的預付房費就匯到了張磊的賬戶內。

  張磊說他的事情并不是孤例,“‘7天’論壇里很多投訴都是針對退款的”。作為這家連鎖經濟酒店的創始人和CEO的鄭南雁并不避諱這個,他說:“從表面上看,7天可能是所有同類酒店中被罵得最多的。”

  曾經有這樣一件事情,一家酒店的老總在參觀了‘7天’之后說,“酒店怎么能這樣呢?房間的窗戶小得讓人有不好的聯想;幾乎沒有大堂和前臺。想吹頭發?請到公共自助區。想買快餐面,得自己下樓,服務員不會送快餐上門。”

  但鄭南雁卻無意關閉這個BBS。“這就是我們的風格。”傳統的做法是:把羊頭掛得高一點,但賣的卻是狗肉,認為這樣可以賺得多一點。但“7天”的做法是,“告訴客人我們賣的就是狗肉。”鄭說,要相信消費者是足夠聰明的,“是有判斷力的。”

  “7天”意圖營造的這種透明、坦承的文化,被認為有利于增加客戶對“7天”的黏性。“7天”若想“2009年比2008年更好”,這點極其重要。

  “今年會爭取多簽一些物業。”據鄭南雁透露,一方面是由于物業價格當下下降很多,另外“能繼續做下去的也就那么幾家”,競爭相對少了。“7天”計劃到2009年底擁有380家到400家酒店,而收益也要在現有的基礎上翻一番,“到十幾個億”。

  優化成本的絕招

  保留BBS,對講求“投資回報率”的鄭南雁而言,顯然并非“坦承”那么簡單。

  “這樣做無形中為‘7天’節省了內部管理的成本。”鄭南雁認為,只要論壇足夠透明和公開,完全可以借由它來進行客戶分析和研究,如此就沒有必要再花錢去請調研公司對其客戶進行調研了。“網絡的特點之一就是信息的公開性,就像亞馬遜每件商品的展示頁面下都會有留言一樣。這都是電子商務在消費行為后端的一種延伸。”

  也是基于“降低很多內部消耗”的考慮,去年末在拿到新一輪6500萬美元的融資后,鄭南雁就立刻宣布將重點投入“7天”“全球酒店業第一電子商業平臺”的建設。事實上,2005年“7天”第一家店成立同時,其自主開發的中央預定系統也投入使用。這個系統可以實現即時預訂、確認、呼叫及店務管理,這使得“7天”可以實現“10家店只用一個班子進行管理”。

  英聯投資中國區總裁林明安此前對本報記者說,投資“7天”,除了他們認為經濟型酒店在中國酒店的份額將會持續擴大外,“‘7天’管理團隊在成本控制方面非常有優勢”。“7天”號稱是中國性價比最高的連鎖型經濟酒店。

  一個經典的例子就是“7天”的房間窗戶小到被業內人士認為可與監獄媲美。但“7天”對此有自己的理解,經濟型酒店一般都面向馬路,窗戶越大意味著會越吵。而跟砌墻相比,窗戶的成本顯然更高;而小窗所用的窗簾也比較少,“阿姨打掃花的時間也更少。”

  在“開源”前景不明朗的當下,“節流”的能力就尤為重要。從2007年開始,“過度開發導致了競爭加劇和客源分流”,某知名經濟型酒店市場開發副總裁坦承,當時的平均入住率已經從鼎盛時期的95%左右跌至80%。“從2008年底到現在,又減少了將近20%的客源。”

  “‘7天’2008年底的數據比之2007年底更好。”鄭南雁解釋說,其入住率并沒有受到太大影響。此前其在公開場合曾透露這個數據目前仍維持在90%左右。他說,即使與同行業的前幾名比,“7天”的入住率“不是第一位就是第二位”,而過夜的房間出租率更鐵定是“第一位”的。理由是“如果”7天“的客房出租率不高,怎么可能不去大力推時租房這種服務”?

  定位倒逼?

  網站、BBS,卻也是“7天”不可能舍棄的渠道。

  “盡管理論上說要讓所有的消費者滿意,但這個‘所有’是有界定的,即是‘7天’的目標消費者。”鄭南雁說。“7天”的消費者大多來自網上,而且很大部分是其會員。做IT出身的鄭南雁明白:當網民在適應了方便快捷的網絡服務后,他們首選的消費方式將是“直接進入最常用的互聯網平臺”。

  來自這家公司的數據稱,“7天”總訂房量中的超過60%來源于網絡平臺,呼叫中心則占到20%左右。目前消費者可以通過網站、熱線、短信以及WAP4種方式預訂“7天”的客房。“消費會員占到總數的35%,超過200萬人。”鄭南雁說,每年到“7天”住店的客人中有85%以上都是來自與會員相關的體系。“因此,論壇是重要的一個途徑。”

  最初為了控制成本,“7天”選擇了“推廣會員制”這種直銷模式,而不像很多連鎖型經濟酒店那樣,通過攜程、E龍第三方平臺推廣酒店。

  “按以前的模式,一間客房要付給中介30-40元。以一年每個客人住6個晚上計算,為此酒店要付出180元的成本。”據了解,這占到了交易額的20%甚至更多。只有繞開分銷平臺、通過技術手段優化成本結構,直接與終端建立聯系才能降低這部分成本。

  在鄭南雁看來,消費者通過網絡平臺預訂完客房,就可以以自己的會員卡作為鑰匙進出房間,不僅優化了訂房模式,連帶著也減輕了前臺、呼叫中心的壓力,更壓縮了銷售成本。

  目前“7天”有超過500萬的注冊會員。會員制也被認為是其吸引投資的加分點,“即使當下,入住率也相對穩定。”其新股東英聯投資人士說。盡管業內普遍降價,但“一年只住四五次酒店的人”并認為不會敏感于價格變動信息,而此前賽富合伙人林和平也認為,商旅人士選擇酒店的標準是“方便、習慣”。

  直營、加盟并行

  “以前‘7天’主要做直營,但今年會引入加盟制。”鄭南雁坦承,確實在考慮新的融資計劃。但具體方案不確定,“主要考慮融資成本”,有可能考慮債券融資,“但也可能拿不到錢”。如果能拿到錢,“直營店就多一點”。

  2008年底,其剛從英聯投資處融到6500萬美元的新一筆投資。從2006年11月至今,“7天”已經吸引了包括華平、美林、德意志以及英聯在內共計1.7億美元的外部投資。

  鄭南雁說,當下不可能把錢都花完。因為世道變了,“以前口袋里有2個億就敢做100家店的規劃;現在如果只有這些錢,就只能老老實實做40家店。”

  而上次融資完成后的新聞發布會上,鄭南雁也說過,如果沒有英聯的這筆資金,“‘7天’的腳步就可能停下來”,因為需要用自有資金慢慢還一些工程款,以及把剛簽下來的酒店盡快投入使用。

  2006年、2007年“7天”每年以400%的速度擴張,而2008年盡管有所減緩,其酒店數量仍翻了一番,目前擁有酒店超過300家。據了解,經濟型酒店單店的前期成本在300萬到500萬之間,而“沒有任何背景”的“7天”也遭遇了2007年開始的經濟型酒店熱,“也簽了一批比較貴的物業”。

  鄭南雁說,“7天”的加盟制會不同于其他家。據已經披露的信息稱,“7天”會和加盟商一起對物業進行投資。同時“如果要加盟‘7天’,他們必須自己掏錢來培訓”,了解“7天”真正是怎么運作的。

  與其他品牌的“區域劃分權責、分級管理”不同,“7天”奉行的是“包圍、集中、殲滅”的作戰方法。“選準一個地區后,以5家店面以上的規模強勢進入。”鄭南雁認為,這種集中策略相對而言成本會比較低,一個城市開5家店,和5個城市開5家店成本顯然是前者更低。另外“7天”的店長上面沒有分區經理,屬于總部控管。這樣店長可以擔任多重角色,減少酒店員工總數。

  同時更有利于深挖一個市場,“比如‘7天’在長沙開第一家店時只有70%的入住率,但是到了12月當我們的第四家店開出來時,入住率幾乎爆滿了。”

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